Del
NorskEnglish
Tilbake til oversikten
Familiens eierskap

80 års historie, fire generasjoner – én eierstrategi

Harald Aars Møller etablerte Strømmen Auto i 1936. Han la grunnlaget for en 80 år lang historie som har formet og utviklet MøllerGruppen til å bli et av Nord-Europas ledende bilkonsern med over 4300 ansatte og 26 milliarder i omsetning. I dag er eierskapet i MøllerGruppen og Møller Eiendom samt investeringsselskapet Katalysator samlet i familieselskapet Aars.

Min farfar, Harald Aars Møller, var en svært moderne mann! Han var framsynt og dyktig til å se muligheter. 

Gjennom gode nettverk, flinke medarbeidere og en egen evne til å gjøre gode avtaler bygget han en moderne virksomhet. Hans verdisett er fortsatt en viktig del av vår hverdag – selv om det i denne perioden har det også skjedd mye med hvordan vi utøver eierskapet vårt, sier Harald Møller, styreleder i MøllerGruppen og eierselskapet Aars.

Fortsatt aktivt eierskap

– Gleden over å skape sammen med andre står fremdeles sentralt, og ved å være én familie som eier virksomhetene har vi også kunnet tenke og jobbe langsiktig. Vårt viktigste bidrag til virksomhetene vi eier er å synliggjøre et engasjert eierskap, blant annet ved aktiv styredeltakelse.

Gjennom etableringen av Aars er styringsmodellen endret betydelig de siste årene. – Vi hadde behov for en arena å diskutere eierspørsmål, blant annet knyttet til risiko, eierskifter, videre utvikling av familiens eierskap og vårt samfunnsansvar. Jeg pleier å si at familieeierskap er den beste formen for eierskap når den fungerer, men den verste når det ikke fungerer, sier Harald Møller. Han får støtte av de tre andre aktive eierne; Anne Catrine Møller, Morten Møller og Øyvind Schage Førde. Med etter hvert 16 eiere på tvers av tre generasjoner var det behov for å flytte eierdiskusjonene ut av de operative virksomhetene.

I tillegg ble det jobbet med å persifisere familiens samlede eierskap. – Noen vil kanskje kritisere oss for at vi har blitt mer finansielle, men i mitt hode handler dette også om at vi tilrettelegger for at neste generasjon skal ta over. En generasjon som vil være enda lenger unna bilvirksomheten og som vil ha lavere risikovillighet enn hva som er tilfelle i min generasjon. Vi vokste opp med bil som diskusjonstema både til frokost, middag og kvelds, og er følelsesmessig sterkt knyttet til bilvirksomheten. Slik vil det ikke nødvendigvis være lenger, sier Harald Møller.

Bobla, Passat og Golf er biler som alle har satt en ny standard.

Som nummer sju i verden fikk Harald A. Møller i 1948  importørkontrakt med Volkswagen AG. Han så tidlig potensialet i små biler, og Bobla ble grunnlaget for Møllers suksess

Tilbake til opprinnelsen

I 2003 ble det gjennomført en fisjon hvor deler av familien videreførte bilvirksomheten mens en annen del tok over store deler av eiendomsvirksomheten. I 2010 kom Schage Førde inn igjen som eiere i MøllerGruppen, og var sentrale i etableringen av Aars.

– En tydelig eierstrategi er en forutsetning for et godt eierskap. Som jurist ser jeg på Aars´ eierstrategi som familiens grunnlov, sier Øyvind Schage Førde. – Det viktigste er ikke hva vi eier, men hvem vi er sammen med! 

– Det har alltid vært et godt forhold mellom oss og den andre delen av familien, og etter at vi solgte ut vår eiendomsportefølje var det naturlig for oss å gå inn igjen som eiere i MøllerGruppen. Vår nye eierstrategi legger gode føringer for vårt felles eierskap. Åpenhet og tillit ligger sentralt i vårt eierengasjement. Aars har også en tydelig rolle, vi er ikke en konserntopp, men et eierselskap. Det betyr at virksomhetene har styringsrom med utgangspunkt i en tydelig strategi som utvikles i samarbeid med eierne – hvor eiernes ambisjoner er en føring.

Beste eier

Ledelsen i Aars skal blant annet bistå eierne med å utøve et aktivt eierskap innenfor rammen av eierstrategien. – Eierne har vært tydelige på hva de mener skal kjennetegne deres «beste» eierskap, sier Sigurd Haavik, administrerende direktør i Aars. Viktige stikkord er:

Langsiktig verdiskapingsperspektiv  

Aars har ingen fast tidshorisont på sitt eierskap. Dette gir rom til å se forbi kortsiktige svingninger og utnytte de mulighetene dette gir.

Forutsigbarhet og tydelighet

Eiernes vilje og evne til å stille seg bak de langsiktige initiativene som er nødvendige for at virksomhetene skal utvikle seg positivt.

Fleksibilitet

Det skal ikke finnes andre begrensninger enn de vi pålegger seg selv.

Aktivt til stede og involvert; De viktige driverne for å være en god sparringspartner, vise engasjement og hele tiden utvikle vår forståelse av virksomhetene.

– Når vi opplever at vi ikke lenger kan være dyktig på å levere på disse premissene, eller det er andre forhold som er viktigere for at virksomhetene skal lykkes, er det på tide å se seg om etter andre eiere, sier Sigurd Haavik