Om fusjon, følelser og den store elefanten

Hun brukte et år på å fusjonere to norske og to svenske selskap til et stort nordisk IT-konsern. Nå forteller Malin Yrwing hva som var avgjørende for å få 1500 medarbeidere på 180 lokasjoner til å jobbe sammen mot det som i dag er Onitio.

– Kommunikasjon. Det kan aldri bli nok kommunikasjon i en slik fusjonsprosess. Når det skjer store endringer på en arbeidsplass føler alle at de ikke får nok informasjon. Jeg trodde vi hadde satt av nok tid til å informere alle involverte underveis, men i ettertid ser jeg at vi kunne ha brukt ti ganger mer tid på dette, sier Malin Yrwing, konsernsjef i det nordiske IT-konsernet Onitio.

Høsten 2022 startet hun arbeidet med å planlegge fusjonen av det Aars-eide IT-selskapet InfoCare med tre Visma-selskap: Exso, Value Retail Consulting og Esscom. Fire veldig ulike selskaper med over 1500 ansatte fordelt på mer enn 180 lokasjoner i Norge, Sverige, Finland og Danmark, skulle bli ett. Det ble starten på noen intense måneder.

Først et drøyt år senere, i desember 2023, var Malin Yrwing i mål med det som i dag er Onitio, et nordisk IT-konsern som omsatte for 1,9 milliarder kroner i 2023.

Her deler hun de viktigste erfaringene fra fusjonsprosessen.

En god nummer to

Det var ikke gitt at svenske Malin Yrwing skulle ende opp som sjef for et nordisk IT-konsern med hovedkontor i Oslo. 19 år gammel dro hun alene ut i verden som ryggsekkturist til Australia, New Zealand, Thailand og Frankrike. Året etter flyttet hun fra Stockholm til Sandvika, og tok fatt på siviløkonomistudiet på BI. Siden har Yrwing rukket å jobbe både innen skipsservice, bygg- og anleggsbransjen og management consulting.

– Jeg har alltid vært en god nummer to. Som konsulent er jo målet å gjøre kunden god. Så da Aars spurte om jeg ville bli øverste leder for deres IT-selskap InfoCare, ble jeg veldig overrasket. Kunne jeg gå fra å være en god nummer to, til å bli en god nummer èn? Jeg konkluderte med at hvis Aars mente det, så fikk jeg ta sjansen. Jeg liker utfordringer og å bli kastet ut på dypt vann, sier hun.

– Jeg er veldig glad for tilliten. I dag ser jeg at det å være leder handler også om å gjøre andre gode, å få medarbeiderne rundt meg til å blomstre, sier hun.

Store kulturforskjeller

Kort tid etter at Yrwing begynte i InfoCare, et nordisk selskap som leverte installasjon, support og vedlikehold på IT-utstyr til blant annet dagligvare og offentlig sektor i Norden, fikk hun ansvar for å fusjonere det med tre andre IT-selskaper.

– Bakgrunnen var at Aars kjøpte den svenske og norske delen av Vismas Cloud Infrastructure Services-divisjon, som i praksis besto av tre selskap. Inn kom rundt 500 medarbeidere som skulle integreres med våre drøyt 1000 ansatte, i alt fire organisasjoner med til dels veldig ulik kultur, sier Yrwing.

– Vi visste at prosessen ville medføre kulturkollisjon. Derfor gjennomførte vi kultur-workshoper helt i starten i de fire organisasjonene, for å kartlegge likheter og ulikheter, forteller hun.

– Hva ble resultatet?
– Overraskende mye var likt, men det var også store forskjeller. Selskapene hadde ulike driftssystemer, økonomiløsninger, personalgoder og arbeidsformer – alt sånt som bidrar til ulike kulturer på arbeidsplassen. Ta for eksempel IT-system: Jeg ville ha tenkt at ved valg av et nytt, felles IT-system, så vil funksjonalitet og kostnader være viktigst. Der tok jeg feil, gitt! Valg av IT-system vekker veldig mange sterke følelser, ler hun.

– I tillegg var arbeidsformene i de fire organisasjonene ulike. Noen av medarbeiderne våre er mye ute på reise, de monterer, skrur og fikser hos kundene. Andre igjen jobber mer kontorbasert, med software og ikke hardware. Slike småting skaper ulike kulturer som ofte er vanskelig å definere, og vi måtte finne riktige tiltak for å forsterke eller justere.

Bremser og blomstrer

– Hvordan håndterte dere forskjellene?
– Informasjon. Masse, hele tiden. Vi fant ut at den beste måten å redusere kulturforskjeller på, er gjennom kommunikasjon slik at alle skjønner hvorfor vi tar de valgene vi gjør, sier hun.

– En annen erfaring vi gjorde i fusjonsprosessen, er hvor mye støy enkeltindivider kan lage i store organisasjoner. Noen bremser, og andre blomstrer – og her ble jeg overrasket.

– Hvordan da?
– Det er ikke alltid de mest erfarne medarbeiderne som bidrar til suksess. Vi så at en del erfarne, etablerte medarbeidere ble veldig proteksjonistiske. Samtidig var det ansatte som overrasket positivt. De var mindre egoistiske og tok ansvar for å bidra til å dra oss mot vårt felles mål. Det var utrolig gøy å oppleve. I en slik prosess oppdaget vi talenter som vi kanskje ellers ikke hadde sett potensialet i, sier Yrwing.

Elefanten og Petter Stordalen

– I tillegg til kommunikasjon, hva må til for å komme i mål med en stor fusjonsprosess?
– Pragmatisme er avgjørende. Det finnes ikke en perfekt løsning eller en rett vei for å komme i mål. Som leder må du ha en pragmatisk holdning til løsningene som foreslås. Det å gjennomføre en så stor fusjon, handler i bunn og grunn om å dele opp en kjempestor elefant i små biter som er håndterbare. Det kreves god planlegging. Det er mange oppgaver som må fordeles og løses, sier Yrwing.

– Som leder er du jo veldig synlig i en slik prosess. Hva slags tilbakemeldinger har du fått fra kollegaene dine?
– Som leder får du sjelden feedback, så derfor ba jeg om en 360 graders evaluering fra de medarbeiderne som jeg har jobbet tettest med i denne prosessen. Jeg ba dem gi meg en ærlig tilbakemelding på hva jeg kunne forbedre meg på, og hva som er styrkene mine.

– Hva svarte de?
– Vi har vært i en prosess der det har vært viktig at alle går i samme retning, Jeg har brukt mye tid på prosess og inkludering. En av de tingene jeg har fått beskjed om å forbedre meg på, er å ta beslutninger raskere. I tillegg kan jeg bli bedre til å delegere. Jeg har vært veldig «hands on» i hele denne prosessen. Det å delegere oppgaver til de rundt, handler nok om at jeg ikke har lang nok toppledererfaring, sier hun.

– Og hva er styrkene dine?
– Jeg er en tydelig, men vennlig leder. Jeg er tilgjengelig og støttende, og ønsker at medarbeiderne rundt meg skal gjøre det bra. Som leder er jeg analytisk, pragmatisk og rasjonell, og en lite emosjonell beslutningstaker. Det er sjelden jeg blir veldig sint eller veldig glad. Folk vet akkurat hvor de har meg. Personlig skulle jeg noen ganger ønske jeg var mer som Petter Stordalen, så kunne jeg ha overrasket alle med å rappellere ned fra taket eller noe sånt, ler hun.

Skal doble

1. desember 2023 var fusjonsprosessen gjennomført. Det sammenslåtte selskapet har fått navnet Onitio og ny ledergruppe er på plass. Hva nå?

– Etter en så intensiv prosess tror jeg det er naturlig at mange av oss har kjent på en naturlig dip. Men det har vi ikke tid til!

Yrwing har satt i gang en ny strategiprosess som snart er ferdig.

– Vi må mobilisere ny energi for nå de ambisiøse målene vi har satt oss. Det er mye som skal på plass i 2024 og 2025, og vi må klare å bremse og
gasse samtidig.

– Hvor er Onitio om fem-seks år?
– Da har vi bygget det tredje benet, Onitio Solutions, enda sterkere og mer robust. Det vil samtidig styrke de to andre benene, Technology Services og Workforce Services & Consulting. Og så har vi doblet omsetningen, fra 1,9 til nærmere fire milliarder kroner, sier hun, og legger til:

– Det er et veldig ambisiøst omsetningsmål, men jeg får si som Petter Stordalen sier; «Hver mandag er en ny start». Vi må ha noen hårete mål å strekke oss etter. Jeg liker jo både dypt vann og hårete mål, så det går nok bra.